Intervention Sociale à Mayotte

Un espace favorable au développement social 

Par Faissoil SOILIHI

Juillet 2022

Introduction

Le Conseil Général de Mayotte crée une Direction de la Solidarité et du Développement Social par voie de délibération du 26 octobre 2005. Cette direction se chargera de traduire la politique sociale du Département en mettant en œuvre le Code de l’Action Sociale et des Familles, tout en proposant des aides exceptionnelles en rapport avec les réalités du territoire. Dans un souci de veille juridique et administrative et dans l’intérêt du déploiement des prestations sociales selon les textes nationaux et selon les réalités de Mayotte, une Direction de l’Aide Sociale Générale sera également mise en place. 

Rappelons que le travail social a été défini juridiquement en 2017 à l’issue du Haut Conseil en Travail Social de mars pour inscription au CASF (Code de l’Action Sociale et des Familles), en mai de la même année (Article D142-1-1 – Créé par Décret n°2017-877 du 6 mai 2017). C’est dire qu’une réflexion est menée depuis peu pour réformer les pratiques du travail social, un domaine qui renferme aujourd’hui de véritables enjeux en matière d’innovation dans le développement social.

Cependant, le Haut Conseil du Travail Social définit le travail social comme suit : “Le travail social vise à permettre l’accès des personnes à l’ensemble des droits fondamentaux, à faciliter leur inclusion sociale et à exercer une pleine citoyenneté. Dans un but d’émancipation, d’accès à l’autonomie, de protection et de participation des personnes, le travail social contribue à promouvoir, par des approches individuelles et collectives, le changement social, le développement social et la cohésion de la société. Il participe au développement des capacités des personnes à agir pour elles-mêmes et dans leur environnement“. Il est censé mettre en place les conditions pour l’émancipation et pour l’autonomie des personnes en difficulté, tout en développant des espaces collaboratifs qui produisent de la réflexion collective, dans le but de générer de l’action concertée et durable. Il en va de la volonté des organisations de permettre qu’à travers les pratiques professionnelles, issues d’approches pluridisciplinaires, se construisent des intelligences pour proposer des démarches novatrices dans le domaine du développement social.

L’intervention sociale d’aide à la personne, appelée l’ASI est une action menée par un travailleur social qui déploie des méthodes interactives et participatives en direction d’une personne qui demande ou accepte en retour une aide afin d’améliorer sa situation. Les missions du travail social tendent à quitter le champ de l’accompagnement individuel pour développer des pratiques d’intervention en travail social qui peuvent aussi être collectives. Il s’agit de l’intervention sociale d’intérêt collectif, appelée l’ISIC, orientée vers des populations sur un territoire défini. Il s’agit de produire du changement en ayant une posture stratégique qui promeut l’entraide mutuelle dans le but de développer de l’adaptabilité, tout en mobilisant la coordination des personnes qui composent le groupe.

Nathalie Dupuis-Hepner :“Par sa nature même, le travail social est un laboratoire très riche d’expérimentation de l’intelligence collective. Dans la relation avec les usagers et avec les partenaires, et dans la relation entre travailleurs sociaux, s’élaborent le renforcement des connaissances et l’apprentissage mutuel. Structurer la démarche et les fruits de l’intelligence collective, c’est donner au service social des atouts pour co-construire et pérenniser les méthodologies les mieux adaptées aux besoins sociaux”.

Cette citation résume l’essentiel de la thèse que nous développons dans ce document, la légitimité du Département en tant que chef de file de l’action sociale est conditionnée par le positionnement des dispositifs comme chefs d’orchestre de l’intervention sociale. Au demeurant, notre travail consistera à montrer par quel processus ces professionnels peuvent devenir les chefs d’orchestres de l’intervention sociale dans leur secteur respectif, à travers: 

  1. L’Interculturalité dans l’organisation de l’action sociale, un chapitre qui traduit à la fois le décalage culturel entre les professionnels du travail social et les cadres de l’administration générale des collectivités.
  2. LIntermédiarité au centre des missions de l’action sociale, un dernier chapitre qui permet de prendre acte de l’importance de la territorialité comme une force dans le développement des méthodes d’organisation. Et d’ajouter que l’intermédiarité par l’approche territoriale génère naturellement un espace potentiellement producteur d’innovations sociales.

Interculturalité et management des compétences

L’organisation est un produit culturel permettant une collaboration entre les individus pour réussir des défis communs. Il est (M.Crozier, l’acteur et le système,1977-p.196): “un instrument que des acteurs sociaux se sont forgés pour régler leurs interactions de façon à obtenir le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres“. C’est dire que la culture est incontournable dans l’organisation car elle fait de l’intégration des acteurs comme une forme de coopération. 

La relation entre les professionnels de l’intervention sociale et les collectivités génère une marge de liberté pour les premiers: “Ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs“. La marge de liberté dont disposent les travailleurs est censée leur permettre d’innover, tout en cohabitant avec le temps du politique dans une architecture administrative inadaptée aux problématiques sociales.

Les organisations chargées de produire de l’intervention sociale sont confrontées à un choc entre la culture du travail social aux réalités administratives  et à une désorganisation qui est la résultante de polémiques administratives.  

La culture du travail social face aux réalités administratives 

  1. La double culture du travailleur social mahorais: un potentiel en matière d’intelligence collective

La collectivité unique de Mayotte pensait accueillir l’action sociale, telle une nouvelle composante qui viendrait se greffer à une organisation, capable de produire du développement social par un simple recrutement de personnel. Elle se retrouve au contraire confrontée aux logiques de l’intervention sociale qui, dans l’intérêt des valeurs éthiques et du code de déontologie, fait le constat de quelques manquements aux principes non négociables du travail social. En somme, l’interculturalité au sein de l’administration de nos collectivités dans le domaine de l’intervention sociale est quasi permanente. Elle est essentiellement présente dans la manière d’envisager le développement social en finalité et dans la manière de mobiliser les moyens pour faire de l’intervention sociale. 

Néanmoins, les travailleurs sociaux considèrent que le fait de travailler avec les auxiliaires sociales constitue un avantage dans la réalisation de leurs missions. Ces dernières ont besoin pour partie d’un perfectionnement dans leur mission d’accueil, d’orientation et d’instruction des dossiers. En d’autre mots, elles comblent le déficit des professionnels du travail social, en assurant les tâches qui parfois leurs incombent. 

Les professionnels Mahorais ont acquis une double culture qui retrace d’un côté les connaissances et les valeurs acquises lors de la formation au sein des instituts, et de l’autre, un regard et une analyse plus fine sur les problématiques sociales spécifiques au territoire de Mayotte. Leur vision sur l’intervention sociale et de ce fait, leur culture sur la pratique de l’intervention sociale connaît des évolutions et se doit de s’adapter aux règles qu’imposent le territoire et non aux textes.  Dès lors que la culture du travail social est confisquée par une bureaucratie centrale car non partagée par ceux qui disposent des connaissances construites à partir d’expériences sociales, alors l’autorité territoriale et les collectivités se privent de véritables ressources capables de produire des transformations dans le domaine de l’intervention sociale. 

  1. La posture managériale et les outils de transformation comme clé de voûte de l’innovation dans l’intervention sociale

Le fait de disposer d’un potentiel n’est pas la garantie d’une production efficiente, dès lors que l’environnement dans lequel ces ressources s’exercent et la manière dont elles sont mobilisées ne proposent pas une orientation et une planification rationnelle en finalité. En effet, la plupart des organisations proposées au sein des administrations qui font de l’intervention sociale au sein de nos collectivités sont de type fonctionnelle alors que la structure divisionnelle pour les administrations qui sont obligées d’agir par secteur, serait sans doute la meilleure alternative pour produire du développement social. 

Il arrive que les responsables censés administrés des organes représentés par secteur se retrouvent à réaliser des missions de responsables de ressources et de moyens car n’ayant aucune autorité hiérarchique sur le personnel qui exerce dans leur propre administration. Ils ne peuvent ni planifier, ni orienter encore moins contrôler la politique sociale de leur territoire. On est face à un vieux paradoxe Jacobin qui dit vouloir agir par secteur, à l’image de la décentralisation mais contribue à la pérennisation d’une culture administrative, en centralisant la décision au détriment des enjeux des territoires. 

Dans une organisation souhaitable les managers de ces organisations ne devraient plus assurer des missions de responsables de ressources et de moyens mais devraient penser et devraient agir dans un environnement agile et flexible, en mobilisant des moyens humains et logistiques pour faire de l’intervention sociale. Et faire de l’intervention sociale doit-être synonyme d’innovation et de créativité, face aux facteurs socio-démographiques des populations cibles, face aux facteurs législatives qui n’avantage pas les ayants droits mahorais et face aux facteurs géographiques qui parfois constituent une barrière du fait du manque d’accessibilité des équipements de proximité pour les personnes vulnérables et face aux barrières administratives car une grande partie du public touché par la précarité ne sont pas éligibles au droit commun.  

Ainsi, le manager doit pouvoir piloter une structure qui agit sur un territoire d’expérimentation avec des contraintes ou des facteurs dans le but de concevoir des process, qu’il devra renouveler au gré des évolutions législatives et socio-démographiques. Le travail social peut être proactif dans la mesure où il s’emploie à agir en collectif, dans un environnement propice à l’innovation et à la créativité, tout en mobilisant la nouvelle technologie afin de produire de la transformation au sein des organisations. 

  1. La définition d’un objectif commun justifiera les moyens à mobiliser

François Rabelais: “Ignorance est mère de tous les maux”! Le sentiment du manque de reconnaissance des travailleurs sociaux au sein de l’administration, d’abord en tant qu’agent de catégorie A dans la plupart des cas alors qu’ils ont acquis un diplôme de niveau 2, ensuite parce que la spécification du travail social comme un métier à part entière n’obtient pas suffisamment de la considération dans l’immensité bureaucratique que représente le domaine de l’action sociale  au sein des collectivités. En dehors du sentiment de non reconnaissance, s’est construit une barrière cognitive entre les professionnels du travail social et les agents qui agissent de près ou de loin dans le champ d’intervention des premiers, sur la manière de comprendre les problématiques sociales et d’envisager la mobilisation des moyens pour les résoudre.  

Le manque d’analyse sur les facteurs risques dans la mise en place des politiques sociales à Mayotte a précipité cette incompréhension. La transformation de la collectivité territoriale de Mayotte en une collectivité unique qui dispose des compétences d’un “Département” aurait été l’occasion de poser la question de l’application des textes sur le territoire. Comment faire en sorte que l’autorité territoriale assume ses responsabilités de chef de file de l’action sociale avec les facteurs bloquants que nous connaissons? Tout est dans la manière d’identifier un objectif commun et de conduire les hommes pour l’atteindre. Et pour ce faire, elle se doit de reconnaître que les facteurs bloquants ne lui permettent pas de faire, ni de parler d’action sociale mais plutôt de penser et d’agir dans l’intervention sociale. Et c’est parce qu’il y a des facteurs bloquants au déploiement des politiques pour l’accès aux droits que l’autorité territoriale devra penser en dehors du cadre et agir en collectif. 

L’objectif commun dont nous parlons ici est la réduction des inégalités sociales, les décideurs devraient s’employer à expliquer ce qu’ils entendent par ces termes. Et s’employer également à se prononcer sur l’idée que les seules aides de droit commun, allouées pour l’instant à Mayotte, sont insuffisantes pour réduire ces inégalités. Et à ce titre, faire de l’innovation tout en jouant collectif est sans doute le meilleur moyen de produire de la solidarité au bénéfice des publics vulnérables. Et si la réduction des inégalités est l’objectif commun alors l’innovation dans la pensée et le collectif dans l’agir en sont le moyen. Ainsi, la cartographie des partenaires dans l’intervention sociale devrait connaître quelques évolutions dans un contexte démographique où la jeunesse sans emploi est importante mais non répertoriée voir insuffisamment comprise parmi les publics vulnérables des politiques sociales.   

Les polémiques administratives: sources de désorganisation

  1. L’interculturalité comme force pour réduire le temps politique et administratif 

Le temps du traitement de la demande puis de l’instruction du dossier jusqu’à la prise de décision du politique est contraignant pour les demandeurs comme pour les professionnels du travail social. Ce temps souvent considéré comme très long  a construit un fossé entre l’administration générale et les professionnels du travail social puis a trahi la confiance accordée par les demandeurs au profit de ces derniers. Ce temps est source de polémiques au sein de nos bureaucraties, tant du point de vue de la demande sociale que de celui des conditions de travail des professionnels de l’intervention sociale. Il convient donc de proposer de nouvelle méthode de travail à partir de l’analyse des réalités sociales pour déterminer une organisation construite selon un système qui répond au mieux à la demande sociale. 

Pour ce faire, ces organisations pourront construire des rapports hiérarchiques qui conviennent aux attentes de la demande sociale, en se dotant d’appareils qui favorisent leur autonomie dans leur rayon d’actions. Le temps de la bureaucratie varie en fonction de l’architecture proposée au sein des services et notamment dans leur manière d’ordonner l’action collective au sein des organisations.  Pour mesurer le niveau de concordance entre le temps politique et administrative par rapport au temps de l’expertise du travail social, il convient de passer en revue quatre points essentiels: 

  1. Observer la qualité du circuit interne et externe dans la répartition des tâches, de la préparation vers l’exécution de l’intervention sociale. 
  2. Mesurer le niveau de proximité de l’autorité hiérarchique afin de considérer la qualité de management.
  3. Évaluer le niveau de concordance qui existe entre l’architecture de l’établissement par rapport aux problématiques sociales.
  4. Faire le constat du niveau d’entente entre les collaborateurs et cela malgré leurs divergences en matière de culture au travail.

Ces quatre conditions sont essentielles pour prendre acte des divergences qui constituent des freins dans le développement des organisations. Elles permettent également de rendre possible une vision proactive de l’intervention sociale en faisant de l’interculturalité une force et non une faiblesse au sein des organisations. 

  1. L’espace de travail comme un tremplin centrale pour contrer le choc culturel

L’idée d’une interculturalité comme force au sein des organisations est celle qui agit en faveur de la définition d’un système, construit dans un espace propice au développement social. Dans le cas contraire, les parties prenantes construisent des habitudes qui produisent une désorganisation qui maintient un climat de crise. Pour lutter contre la désorganisation au sein des services, il convient de répartir les tâches en fonction des problématiques sociales recensées dans les territoires: 

  1. en étant flexibles dans le management de l’information,
  2. en agissant en collectif 
  3. en étant agile dans les rapports hiérarchiques
  4. et en structurant le déploiement des ressources dans le seul but de réduire les inégalités sociales. 

La marge de manœuvre dont disposent les professionnels est de réussir une collaboration sur fond de solidarité pour lutter contre une méconnaissance de l’administration à leur égard. Une méconnaissance sur leur potentialité en matière d’innovation et de moyens d’action dans l’intervention sociale. Et c’est à ce titre que des équipes s’organisent pour que l’intervention sociale soit à la hauteur de la demande sociale, en dépit d’un temps administratif et politique qui ne réussit malheureusement pas à s’y aligner. Et de faire le constat que la désorganisation au sein des services tient d’une part, d’une non-concordance entre la prise en compte et l’analyse des réalités sociales par rapport à l’architecture des appareils qui exercent l’intervention sociale. 

Cet espace est censé produire du changement et donc de garantir un processus d’apprentissage collectif presque obligatoire au développement de l’intervention sociale. Ainsi, la voie de la négociation est sans aucun doute la meilleure pour construire une culture qui transcende ces différences. Tout se joue sur le processus d’objectivation par l’ensemble des agents au sujet de l’intervention sociale et notamment sur le sens à donner au travail.  

  1. L’espace comme un produit culturel spécifique dans les rapports au travail

La communication interculturelle est l’occasion de considérer l’espace de travail comme un produit culturel spécifique (E.T.Hall, dimension cachée, 1966). Elle constitue un moyen pour observer les problématiques sociales à partir d’un sens commun dans les rapports au travail. Ainsi, tout dépend de la manière dont l’environnement est construit tel un élément organique avec ces caractéristiques, conformes aux attentes des travailleurs sociaux. L’espace à organisation fixe est le patron qui façonne en grande partie le comportement des individus et lorsque sa construction n’est pas adaptée aux réalités empiriques et culturelles de l’existant alors le choc est inéluctable. 

Ainsi, concevoir un modèle d’organisation selon l’espace à organisation semi-fixe aurait permis non seulement de faire respecter les règles de droits communs, tel un élément sociofuge et par la même occasion de développer des espaces moins rigides, et donc sociopèthes, favorables à la créativité et au déploiement des ressources culturelles et des formes de solidarités locales.

Aussi, les formes de solidarités mahoraises peuvent-être l’occasion de faire de l’innovation et donc d’engager une démarche qui tient compte des réalités sociales et non des attentes politiques et institutionnelles. Ce qui prouve que la manière dont les services seront organisés en interne témoigne de ce qu’ils envisagent de réaliser avec une manière spécifique de faire de l’intervention sociale.

Le socle commun des administrations qui font du travail sur autrui est basé selon des préceptes sacrés inspirés des valeurs religieuses, mettant en place le programme institutionnel (F.Dubet, déclin de l’institution, 2002). Les valeurs et les principes défendus par les travailleurs sociaux sont ceux qui prévalent au tronc commun, les distinguant des autres professionnels de la médiation sociale. En gros, être travailleur social c’est surtout incarner des valeurs qui transcendent toutes les problématiques individuelles au bénéfice d’une vocation. Il a été constaté que les travailleurs sociaux qui souhaitent agir selon les règles du droit commun ne restent pas longtemps au sein des collectivités mahoraises.

Il nous semble que les travailleurs sociaux ont bel et bien compris que leur qualité professionnelle doit prévaloir sur l’idée d’une vocation, à défaut ils réduisent leur chance d’être innovants. L’un des signes de cette réussite est le fait que la plupart des travailleurs sociaux s’accordent à construire un partenariat pérenne comme un tremplin dans l’exercice de leur métier. 

Dans la mesure où le travail sur autrui ne peut plus se fier uniquement à un socle commun qui garantit du service au travers des valeurs universelles, alors la meilleure réaction face à ce désenchantement sera de privilégier des compétences qui mettent en évidence la personnalité du travailleur social dans le soutien pour la recherche de l’autonomie de l’individu. Les territoires sont de véritables espaces d’enseignement pour produire un modèle de management de l’intervention sociale en fonction des cultures. 

Intermédiarité comme principal levier pour les politiques publiques

L’intermédiation chez les professionnels du travail social c’est aussi une affaire de pratiques, (Dubet le déclin de l’institution, 2004), elle s’organisera selon trois types de savoirs :

  1. savoir interagir ce qui implique une écoute active du professionnel au sujet des demandes
  2. savoir diagnostiquer ce qui implique chez le professionnel une analyse des besoins
  3. savoir réfléchir à la définition des priorités pour un accompagnement collectif.

Intervention sociale un potentiel dans l’approche territoriale

  1. Le territoire comme espace d’expérimentation de l’intervention sociale

L’action sociale est préfigurée pour être déployée selon une approche intermédiaire d’abord parce qu’elle emploie des professionnels de la médiation sociale, ensuite parce qu’elle est déléguée à une autorité territoriale, telle que le Département qui a vocation à traduire la politique sociale de l’Etat dans son axe fort. L’intermédiarité est surtout un levier de puissance politique puisqu’elle mobilise la connaissance des professionnels pour proposer une démarche innovante dans le domaine de l’intervention sociale.

Ce dernier chapitre vient démontrer en quoi l’intermédiation devrait être comprise et mobilisée à des fins d’exigences de résultats, ce qui n’est pas toujours le cas pour l’organisation d’une administration de manière générale car elle suppose d’agir selon une exigence de moyens. Ainsi, les dispositifs d’intermédiation au service de l’action sociale sont censés mobiliser en leur sein des pratiques nouvelles, capables d’engager des dynamiques collectives d’intervention sociale. Compte tenu de la diversité des profils parmi les demandeurs qui part de la situation administrative, de la catégorie socioprofessionnelle, de la situation maritale, de la composition familiale jusqu’aux conditions d’occupation de leur logement, les pratiques du travail social ne peuvent donc se passer d’une logique d’adaptabilité. 

L’intervention sociale constitue une marge de manœuvre pour les professionnels du travail social. Elle n’a de sens que parce qu’elle exprime la relation qui existe entre les problématiques sociales du territoire et les réponses apportées par les acteurs. Elle est plus qu’un lieu d’expérimentation et d’expression car c’est par elle que des réflexions et des actions collectives sont possibles, l’enjeu serait de réussir à les conduire dans la durée. Ainsi, le niveau d’intervention dépend de la manière dont les professionnels organisent le partage des informations et des tâches, de l’échelle micro à l’échelle macro-organisationnelle.

Il convient de retenir que le meilleur allié pour les professionnels de l’intervention sociale reste le territoire et l’enjeu de cette alliance implique le fait que ces derniers s’en assurent une maîtrise, en créant des synergies entre les acteurs. C’est bien parce qu’elles réussiront à mettre en évidence les potentiels du territoire que les politiques publiques pourront faire preuve d’adaptabilité dans les réponses données aux problématiques sociales. Cela veut dire que sans les acteurs, le territoire perd sens alors qu’une intervention sociale efficace répond logiquement à une démarche collective. 

Il s’agit de proposer une vision territoriale des politiques publiques à travers l’intermédiarité comme levier d’action sociale. C’est en mettant l’accent sur les nouvelles méthodes et en portant un intérêt sur les effets de ces pratiques que les dispositifs d’intervention sociale seront chefs d’orchestre de l’intervention sociale.

  1. Le passage de la centralité à la territorialité dépend du niveau de maitrise du territoire

L’autorité territoriale de Mayotte se positionne comme le chef de file de l’action sociale pour avoir bénéficié depuis 2011 du transfert des compétences et de la départementalisation. Elle assure une mission d’intermédiarité dans la mise en œuvre de politiques publiques, censées être assurées par les services de l’Etat et ses partenaires sociaux, à savoir la Caisse de Sécurité Sociale.

Le Département est confronté à deux principaux obstacles:

  1. une augmentation de la population, accompagnée d’une surreprésentation des personnes non affiliées
  2.  et un taux non attractif pour la rétribution des droits sociaux puisque Mayotte connaît une spécificité législative sur ces questions.

La position intermédiaire des collectivités est cruciale, elle contribue à transformer les contraintes en potentialités, tant dans leur capacité à les cerner que dans les possibilités qui s’offrent à eux pour être force de propositions. Et c’est à juste titre que la mission intermédiaire impulse une nouvelle dynamique dans la maîtrise des territoires à travers l’intervention sociale. Au sein de ces organisations est déployée la polyvalence de secteur, il permet de diagnostiquer tous les problèmes concernés. Ce service a vocation à faire de l’intervention sociale en apportant une vision d’ensemble des situations. Il constitue un véritable laboratoire pour le développement d’un management agile et flexible. 

La polyvalence des secteurs peut-être conçue comme un véritable laboratoire d’observation et d’expérimentation sur les nouvelles pratiques du travail social. Pour ce faire, il faut réussir le passage de la centralité à la territorialité de l’action sociale en agissant selon le cadre de référence de l’intervention sociale. On ne maîtrise un territoire que parce qu’on a une parfaite connaissance de ses acteurs. Les dispositifs d’intermédiation sociale devront constituer leur base de données pour construire des modes d’interventions. 

  1. La recherche de synergie entre les acteurs de l’intervention sociale suppose de construire un process autour des concepts de la demande, du besoin et de la situation

Le Conseil Départemental s’engage avec les collectivités et leur CCAS à déployer une politique d’intervention sociale du public affilié ou non affilié voir même des personnes en situation irrégulière. C’est à ce titre que l’innovation est possible puisque l’intervention sociale évolue en fonction des capacités des professionnels à progresser dans leur mode d’accompagnement. Les dispositifs d’intervention sociale devraient construire des outils de collecte, de traitement et d’analyse pour produire de l’aide à la décision en mettant en évidence les typologies des demandes. Ils pourraient apporter leurs expertises en matière de compréhension et d’analyse des situations des demandeurs.

Le niveau d’intervention des professionnels évoluent en fonction de la capacité des équipes à mener des réflexions pour les relier à des actions. Les travailleurs sociaux ne disposent pas de marge de manœuvre suffisante pour développer des projets en dehors des informations collectives. Des expériences ont été réalisées par certains professionnels et elles ont prouvé que ces dispositifs d’intervention sociale sont en mesure d’adapter leurs actions en fonction de leur environnement. 

La diversité du public souvent touché par d’extrêmes précarités renforce l’idée selon laquelle, l’innovation sociale reste la seule alternative pour que l’intervention des dispositifs soit à la hauteur des enjeux. Il sera question de faire la différence entre la demande de l’usager, le besoin défini à travers l’analyse de son discours et la situation qui reprend leurs conditions de vie. L’objectif est de quitter les habitudes de la gestion quotidienne des urgences pour favoriser un accompagnement dans la durée. 

Afin de mieux comprendre notre démarche, nous proposons de faire la distinction entre 3 notions:

  1. La demande qui doit-être comprise comme une réaction de la part de l’usager dans un contexte d’urgence;
  2. Le besoin qui est le résultat de l’analyse de la demande qui se fait au travers des échanges avec le demandeur, et de reformuler les priorités en se basant sur la faisabilité technique et financière de la demande;
  3. La situation qui permet de faire une synthèse des conditions de vie de l’usager en hiérarchisant les problématiques sociales, en vue du déploiement des actions d’accompagnement. Le fait d’avoir une vision globale des conditions de vie de l’usager permet non seulement de prévenir d’autres demandes mais également d’identifier les autres problématiques. 

Les chefs d’orchestre de l’intervention sociale?

  1. L’intervention sociale est le meilleure cadre d’action

Les dispositifs d’intervention sociale peuvent améliorer leur performance à travers le prisme du territoire. Il faut comprendre que l’enjeu de la maîtrise du territoire est un enjeu central pour les institutions qui représentent l’autorité territoriale sur une problématique aussi importante que le développement social. Et à défaut de mener des études qui vont dans ce sens, il s’agit de permettre aux professionnels de cohabiter suffisamment avec les acteurs dans le cadre de réflexions et d’actions collectives, permettant aux demandeurs d’atteindre leur autonomie.

Dans ce cadre, les professionnels peuvent capitaliser les informations obtenues en vue d’orienter les priorités une fois avoir saisi la situation de l’usager. Il est question de partir du point de départ vers la déclinaison d’une démarche pour un accompagnement collectif à travers un management de projets des territoires. Ceci n’est possible que parce que les acteurs décident de mettre en commun leurs forces et leurs intelligences dans cette entreprise.

L’action sociale est une politique qui passe des mains de Paris vers le Département de Mayotte, telle un transfert des compétences accordé aux collectivités décentralisées. Alors que l’intervention sociale est le domaine où existent des marges de manœuvres favorables au développement de l’innovation. Et parce que toutes les initiatives sont possibles dans ce champ que leur synchronisation devient un enjeu majeur. Ainsi, les réflexions collectives auront pour principal objectif de créer de la synergie entre les acteurs autour des constats, de l’analyse des problématiques sociales et de la définition des priorités dans l’intervention sociale.

  1. La démarche de collecte, de traitement et d’analyse pour une meilleure aide à la décision

Les données peuvent-être gérées (Data Base) par les responsables des structures à travers une plateforme numérique collaborative, destinée à permettre aux partenaires de suivre et de participer in situ les évolutions de la collecte. Les groupes de réflexion peuvent s’organiser autour des situations enregistrées dans la plateforme. Cette méthode permet de partager les constats à travers la plateforme et de partager les analyses.

Ces rencontres sont des occasions pour discuter ensemble sur la possibilité d’étendre ce travail collaboratif vers un accompagnement collectif. Les partenaires définissent ensemble les priorités et les étapes du plan d’action qui s’inscrit dans une démarche de développement social. Cette méthode sortira les professionnels du référentiel de l’accompagnement individuel pour réaliser un management des projets de territoire, en s’assurant que les partenaires y sont pleinement impliqués de l’origine de la demande aux réponses apportées.

A partir de ce procédé, les dispositifs d’intervention sociale peuvent résoudre certaines difficultés dues à leur organisation interne et proposer une nouvelle dynamique qui permet à tous les acteurs susceptibles de devenir des partenaires, d’agir pour le même objectif. Le principal enjeu est de réussir à légitimer le Conseil Départemental comme chef de file de l’action sociale en faisant en sorte que les professionnels deviennent les chefs d’orchestre de l’intervention sociale.

  1. Les professionnels au centre des dynamiques intermédiaires de l’intervention sociale

Les dynamiques intermédiaires ont été révélées à partir du moment où la décentralisation s’est imposée comme une voie incontournable pour passer d’un modèle de gouvernement vers celui de la gouvernance. Et si elles permettent d’élargir les responsabilités dans la mise en œuvre des politiques publiques, elles agissent aussi favorablement au sein des organisations puisqu’elles imposent une méthode et un état d’esprit dans la manière de penser et d’agir sur le territoire (Daniel Filâtre p.263): “En effet, si la territorialisation des politiques publiques joue de toute évidence un rôle de restructuration et de réinvention des formes de l’action publique, elle dessine des formes de travail et d’organisation inédites au sein des espaces et de nouveaux dispositifs“. Lorsque les professionnels utilisent les réflexions collectives comme une culture d’aide à la décision alors, s’opèrent des évolutions internes avec un management agile et flexible, et des transformations externes qui permettent d’aboutir à de l’accompagnement collectif. Pour que les professionnels deviennent les chefs d’orchestres de l’intervention sociale, ils doivent mobiliser des espaces médians, d’organisation, de gestion et de régulation des problèmes sur leur territoire.

En effet, la configuration proposée ne fait qu’accentuer la centralité de l’organisation administrative en dépit d’une territorialité qui pourrait être source d’innovation sociale et d’adaptabilité (Daniel Filâtre p.280) : “ On pourrait croire alors que la proximité et la territorialité renforcent en quelque sorte les capacités d’action sur le territoire d’intervention, la qualité des relations liant les acteurs, et finalement leur aptitude à innover, coopérer et agir. (…) L’intermédiarité se charge donc d’atouts spécifiques : proximité, territorialité, accentuation des offres d’échange, dispositif cognitif structurant…“. Tant que la gouvernance du Département ne considère pas les professionnels de l’intervention sociale comme une richesse dans la réalisation de leur politique sociale du fait de leur proximité avec le territoire et leur capacité à créer des espaces et des temps différenciés de la régulation, alors elle rate le train du développement social de Mayotte.

Conclusion

Nous avons analysé les pratiques du travail social à Mayotte au travers des discours des professionnels et selon les prismes de l’Interculturalité et de l’Intermédiarité. C’est dire que nous avons réduit notre champ d’observation pour saisir ce qui pourrait permettre de développer l’intervention sociale. Il est primordial de ne pas considérer les résultats de ces travaux comme l’unique manière d’analyser ces pratiques et quand bien même la sociologie puisse être la seule et unique discipline capable d’apporter une plus-value dans ces réflexions. Cela dit, les résultats que nous avons obtenus au fil des enquêtes ne sont pas des moindres. Il était d’abord utile de faire un effort de compréhension de l’organisation au sein des dispositifs d’intervention sociale car le développement des pratiques professionnelles est conditionné par les conditions de travail.

L’environnement professionnel imposé dans les dispositifs d’intervention sociale est l’héritage de la culture organisationnelle du Département dans son ensemble. Il est établi selon une exigence de moyens, contrairement à ce qui est attendu dans une organisation par secteur, où l’objectif premier serait de s’organiser pour obtenir des résultats. Nous avons fait le constat que le décalage culturel tire ses origines d’une incompréhension des principes et des valeurs des professionnels du travail social. Ce qui explique une mise en place de l’organisation des services de l’action sociale, inadaptée par rapport aux principes du travail social et par rapport aux attentes de la demande sociale. C’est d’ailleurs à ce titre que la question de l’interculturalité devient un point de blocage dans le développement social des professionnels. Les conséquences de ce point de blocage au sujet de l’interculturalité reposent essentiellement sur des enjeux de collaboration qui ne devraient plus s’asseoir autour des questions relatives aux prestations sociales mais plutôt autour des problématiques sociales. Ainsi, nous proposons que l’intervention sociale des professionnels s’inscrive dans une collaboration qui privilégie :

  • La structuration dans l’organisation des ressources humaines dans l’unique objectif de résoudre les problématiques sociales.
  • La proximité dans la prise de décision de la démarche, partant du constat, de l’analyse et de la réponse à la demande sociale et ne souffre pas d’un long temps d’attente.
  • La flexibilité dans le management de l’information en interne et en externe. Il est question d’orienter l’organisation de telle sorte que l’information devienne un outil stratégique pour le développement de l’établissement.

La culture est un élément central dans toute organisation et l’enjeu reste la capacité des personnes concernées à produire de la synergie dans l’objectif de définir un modèle. Il constitue ce qui fait Un, et prend sens que parce que les éléments impliqués ont pris conscience que leurs divergences doivent-être considérées comme des obstacles à la mise en place d’une organisation efficace.

L’interculturalité comme point de blocage dans l’organisation est un enjeu qu’il convient de maîtriser tant du point de vue sociologique que managérial. La prise en compte des forces et des faiblesses de l’interculturalité dans le développement de l’intervention sociale est la meilleure démarche pour faire de l’interculturalité un incontournable potentiel. La position intermédiaire du Conseil Départemental de Mayotte par rapport à la politique sociale au bénéfice des demandeurs relève également, d’un enjeu d’interculturalité du fait de la configuration démographique du territoire qui soulève des questions sur la fiabilité de distribuer des aides du droit commun dans un territoire où les personnes les plus vulnérables ne disposent pas des conditions administratives suffisantes pour être reconnues comme affiliées à l’aide sociale. 

L’intermédiarité est un pilier pour le développement de l’innovation, elle est également la principale matrice des méthodes d’intervention sociale. Faire de l’intermédiation un levier dans l’innovation sociale consistera à changer de grille de lecture dans les pratiques et notamment dans les interactions entre les professionnelles et leurs usagers. Cela commence très nettement par la différenciation entre :

  1. La demande qui est l’expression de l’urgence sociale de l’usager qui doit-être accompagnée par une écoute active du travailleur social
  2. Le besoin qui est la résultante de l’analyse de la demande, permettant de faire ressortir d’autres demandes hiérarchisées, selon leur niveau d’importance et d’urgence
  3. La situation qui permet de faire une typologie du demandeur, partant de sa situation administrative, à sa composition familiale, en passant par son type d’activité et à ses conditions d’occupations dans son logement.

Enfin, l’intermédiarité constitue surtout un espace potentiellement producteur d’innovations et d’expérimentations. Elle permet de partir des diversités pour produire des intelligences car la synergie constitue un enjeu de développement. Afin de formaliser ce changement de grille de lecture, nous préconisons que les professionnels se dotent d’outils numériques de collecte et de sécurisation des demandes, de partage dans le réseau partenarial du territoire d’intervention dans l’objectif de :

  1. mener des réflexions collectives 
  2. et mettre en place des actions collectives concertées et hiérarchisées. 

Bibliographie

  • Nathalie Dupuis-Hepner, l’intelligence collective au service de l’intérêt collectif, l’ISIC: des pratiques actuelles à l’intelligence collectives, La revue française de service social n°259-2015-4
  • Loi n° 2001-616 du 11 juillet 2001 relative à Mayotte
  • Code de l’action sociale et des familles
  • François Dubet, Le déclin de l’institution, éditions seuils, 2002, Paris. 
  • Daniel Filâtre et Gilbert Terssac, Les dynamiques intermédiaires au cœur de l’action publique, Octarès, Septembre 2005.

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